亞馬遜日本前經營會議成員星健一，
以日本子公司高層、前亞馬遜人第一手經驗，
揭開亞馬遜成功的理由與重要戰略！
✓企業經營管理 ✓簡單、高效的「飛輪」模式
✓世界級電商的發展策略 ✓一流人才育成
✓講求創新、重視細節的工作方式
「亞馬遜遲早會倒閉」，因此
「將每一天當成第一天。」
Every day is still Day One.
——傑夫・貝佐斯 Jeff Bezos
▍ 進入亞馬遜日本工作後，我深刻體悟到，我必須不斷進化自己的工作方式，關鍵在於亞馬遜的「一般標準」，與我過去任職的日本企業與國外子公司的經驗中學習到的「標準」不同。我在本書將亞馬遜的「一般標準」，稱為亞馬遜的「絕對思考」。▍
你有多了解亞馬遜公司？
透過本書，看見你不知道的亞馬遜發展戰略、經營哲學、工作文化與做事方法。
•透過數字徹底分析亞馬遜：亞馬遜的目標是「網羅地球上最豐富、多樣化的商品」，亞馬遜市集的第三方賣家是業績持續成長的重要貢獻力量。除了積極拓展第三方賣家人數，還有雲端運算服務AWS、Amazon Prime會員訂閱制度、Alexa等亞馬遜裝置共11項發展戰略重點。
•貝佐斯認為的「一般標準」是什麼？從企業DNA和日常工作貫徹「顧客中心主義」。
•貝佐斯在餐巾紙上畫的飛輪圖：各國的共通點就是「簡單」，重複實行極度簡單的商業模式，積極致力於提高顧客滿意度的三大支柱。
•亞馬遜的「強項」是什麼？Amazon Prime、亞馬遜市集、全球開店的亞馬遜夢想、亞馬遜貸款計畫、高品質物流體系等。
•亞馬遜人的常識與人才育成：14條「領導方針」是亞馬遜的核心規範與行事圭臬。目標設定必須「SMART」，秉持三個公平，執行嚴謹的人事評估。
•永遠保持第一天心態：強力又巧妙的企業治理與企業文化；金字塔型升級呈報系統；業績分析重視1基點（0.01％）的差異；企劃書是「未來新聞稿」；禁用PowerPoint；商業文件以1頁或6頁形式寫成；設定100個以上的目標；人才多元化，打造獨特的企業文化。
•亞馬遜的祕密主義與成長課題：徹底執行的情報管理與經營隱憂；營業額超過1兆日圓，成長率逐年鈍化的日本市場課題。
作者
星健一
1967年出生於橫濱。1989年至2005年任職於工業用縫紉機、產業裝置製造商JUKI 株式會社（JUKI Corporation），期間遠赴海外工作，包括蘇聯、印度、新加坡、法國與羅馬尼亞，累積工作實力。在法國與羅馬尼亞分公司擔任社長職務，也曾遭遇過挽救公司失敗的經驗。2005年進入標準模具零件販售商三住集團工作，擔任泰國分公司社長。這些擔任海外分公司最高領導者的經驗，成為經營觀點的基礎。2008年進入亞馬遜日本，一年半後被擢升為總監，成為領導團隊成員。歷任硬體設備事業本部、賣家服務事業本部、亞馬遜商業事業本部等多個事業部門的本部長，從亞馬遜日本的草創期到成長期皆擔任高層職務。2018年離開亞馬遜日本，將個人經驗貢獻給日本公司，擔任座談會講師與顧問等工作。
譯者簡介
游韻馨
在豆府小樓與十隻豆豆一起過著鄉下生活的自由譯者。譯作包括《一人創業強化攻略》、《全世界有錢人都在做的財富倍增法》、《哆啦A夢科學任意門》系列書籍、《一句說重點》、《在我遇到老公之前》、《麻理惠的整理魔法》等多部作品。
kaoruyu.pixnet.net/blog
[email protected]
目錄
序章 你有多了解亞馬遜公司？
第1章 透過數字徹底分析亞馬遜
目標是：網羅地球上最豐富、多樣化的商品
•北美單一市場創下約14兆日圓營業額，比前一年增加33％
•營業額增加，利潤卻微薄的根本原因
•全球亞馬遜市集第三方賣家總流通金額比例逐年增加
•提升顧客體驗的品質與便利性
•不使用「平台」一詞的原因
•最大的投資是主動加碼的物流費
•了解亞馬遜的三大重要戰略
•亞馬遜只在全球部分國家設立官方網站的原因
•亞馬遜日本令人意外的業績
•亞馬遜日本的成長願景
第2章 貝佐斯認為的「一般標準」是什麼？
具實質意義、不是口頭說說的「顧客中心主義」
•基本理念：貫徹「顧客中心主義」
•貝佐斯公開電子郵件地址：[email protected]
•貝佐斯口中的亞馬遜
第3章 重複實行極度簡單的商業模式
貝佐斯在餐巾紙上畫的飛輪圖
•各國的共通點就是「簡單」
•提高顧客滿意度的三大支柱
•「創新」是亞馬遜三大基本戰略的重心
第4章 亞馬遜的強項
亞馬遜的強項是什麼？
•轉移至亞馬遜市集
•針對仿冒品與獨占禁止法的因應對策
•獨特商品與擴大販售的摸索之路
•亞馬遜夢想：商店街老闆的成功故事
•亞馬遜貸款計畫：營運資金的放款系統
•建立高品質物流體系
•關鍵課題：提升「最後一哩路」的效率
•物流的新挑戰
•先進、有效率的物料搬運系統
•Amazon Prime的擴大戰略
•亞馬遜和樂天市場的決定性差異
•樂天市場無法成為全球標準的原因
第5章 亞馬遜人的常識與人才育成
14條領導方針
•「領導方針」是亞馬遜的行事圭臬
•我實踐14條領導方針獲得的啟發
•亞馬遜特有的人才錄用法則
•十年面試1,000人，總共採用50人
•為新人設立30天、60天、90天的里程碑目標
•目標設定必須「SMART」
•徹底執行1 on 1諮詢，協助部屬解決問題
•秉持三個公平，執行嚴謹的人事評估
•可以做好重要大事的公司高層總是不夠
•亞馬遜組織架構存在的風險
•貝佐斯的薪資
第6章 Still Day One──保持第一天心態
強力又巧妙的企業治理與企業文化
•配置在各事業部的財務夥伴
•金字塔型升級呈報系統
•超過數百個亞馬遜用語
•Every day is still Day One——每一天都是第一天
•人才多元化，打造獨特的企業文化
•業績分析重視1基點（0.01％）的差異
•企劃書是「未來新聞稿」
•禁用PowerPoint的原因
•商業文件以1頁或6頁形式寫成
•內部文件的五個目的
•貝佐斯要求的高度文章力
•設定100個以上的目標
•亞馬遜堅持的「創新」究竟是什麼？
•「意圖良善起不了作用，機制才能發揮作用」
•建構機制最重要的三大階段
第7章 亞馬遜的祕密主義與課題
•徹底執行的情報管理與經營隱憂
•接受媒體採訪前一定要控制失言
•前亞馬遜人才看得見的課題
•營業額超過1兆日圓，成長率逐年鈍化的日本市場課題
終章 積極提升日常標準，在全球化的世界日益精進
後記
〈2016年致股東信〉
參考資料
序／導讀
序
你有多了解亞馬遜公司？
2000年11月1日，日本媒體報導美國亞馬遜公司（Amazon.com, Inc.）進軍日本，日本民眾也能在國內享受「全世界最大網路書店」的服務。當時的亞馬遜只賣書，但網站服務升級的速度很快，沒多久就轉型為「什麼都買得到」的購物網站，服務範圍愈來愈多元。
谷歌（Google）、蘋果（Apple）、臉書（Facebook）與亞馬遜並列為GAFA（取英文名稱首字母組成），是「推動世界」的四大IT企業。
若以2019年7月底的股價乘發行股數所得的市值來計算，微軟（Microsoft）排名第一、蘋果第二，亞馬遜全球第三，達9,230億美元。
如今，全世界都在探討亞馬遜急速成長為超大型企業的成功故事，無不認為應向創辦人傑佛瑞・貝佐斯〔Jeffrey Bezos，外界多稱為傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos），後文通稱貝佐斯〕看齊，學習他的經營手法與創意。不過，不是所有人都能夠成為貝佐斯，可以將貝佐斯的成功故事當成偉人傳記欣賞，但要效法他的生存之道或工作方式，從中獲得啟發、付諸行動改變自己，是一件極為困難的事情。
我個人很尊敬貝佐斯，我在亞馬遜工作時，他已經是天王級的指標人物，但我從未抱持著「向貝佐斯學習」的想法。事實上，我只在會議或聚餐等場合見過貝佐斯本人，前後不超過十次，但在新進員工的眼裡，貝佐斯是他們的偶像。
我們該學習的是，亞馬遜與暱稱為「亞馬遜人」的員工，以貝佐斯的理念為出發點，在發展事業的過程中，將其理念具體化加以貫徹，形成了「一般標準」。
此「標準」是創造革新事業的思考方法，也是建構新事業、擴大規模機制的策略工具，公司營造的內部文化更是使「標準」具有可行性的重大助力。
我在2008年進入亞馬遜日本工作，當時日本國內的員工只有數百人，年營業額約莫2,000億日圓。一直到我離職的2018年為止，短短十年間，員工人數成長至七千人，營業額達到1兆5,000億日圓以上的規模。
我在進入亞馬遜日本工作之前，1989年任職於成衣機器、產業裝置製造商JUKI 株式會社；1990年到2005年的十五年間，我在五個國家（蘇聯、印度、新加坡、法國、羅馬尼亞）工作。在法國與羅馬尼亞工作的期間，我以董事長的身分經營公司，也扛著經銷商老闆的頭銜跑業務，與客戶簽訂銷售契約，包括成衣、皮革製品、汽車內部坐墊等工廠。
多謝大家的抬愛，JUKI在工業用縫紉機業界創下傲視全球的市占率，建立了品牌價值。面對客戶提出的交易條件，我得以堅守自家產品的成本，談到賺取適當利潤的價格，進而提高營業額。現在回想起來，我那時的經營模式較具個人風格，根本無法規劃詳細的戰略對策、架構公司組織，也不能建立有效率的銷售方法。儘管如此，開發新市場、經營公司與事業，還是讓我學到許多必要知識，累積了豐富的經驗。
2005年到2008年，我在販售標準模具零件、FA（工廠自動化）零件的商社三住集團擔任泰國分公司董事長，進行徹底的現狀分析，實踐戰略規劃、行動策略、執行與驗證等工作。每週根據關鍵績效指標（Key Performance Indicator, KPI）持續追蹤與分析，讓我深刻體會數據資料的重要性。這三年的經驗成為我的經營基礎，讓我從B2B（Business to Business，企業對企業的銷售服務）轉進循環速度更快的B2C（Business to Customer，企業對一般消費者的銷售服務）業界，進入亞馬遜日本後仍能有效提高公司業績。
2008年6月我進入亞馬遜，擔任居家與廚房用品事業部的資深經理兼事業部長，之後更開發了運動用品、DIY工具、汽機車用品等新市場，同時掌管多個事業部門，短短一年半就被擢升為總監。
而且，我也以領導團隊成員（相當於一般企業的經營高層、經營會議成員）的身分，擔任多個事業本部的本部長，包括由家電等十四個事業部組成的硬體設備事業本部、主導亞馬遜市集業務的賣家服務事業本部，以及針對企業提供B2B銷售服務的亞馬遜商業事業本部。身為統籌主要事業的領導者，很榮幸能夠帶領所有同仁在急速成長的第一線事業開疆拓土。
儘管面臨了許多困難阻礙，我都能站在經營者的立場一一克服，維持高成長率、擴大事業版圖。
亞馬遜日本的成長過程可分為三個時期，第一個時期是2000年到2005年左右。當時還在摸索經營方向之中，公司內部充滿了新創、冒險等企業文化，在實作中建構公司體制，留下強烈的個人風格。
第二個時期是2005年到2015年左右。隨著自動化技術日新月異，商品種類逐漸擴大（公司內部將強而有力的事業從既有事業中獨立出來的行為稱為「分割」），每年都規劃比前一年高出數倍的事業計畫，也順利達成目標。員工人數從幾百人一口氣增加到幾千人，時刻注意避免染上大公司的陳規陋習，謹慎管理組織，培養出亞馬遜特有的企業文化。
第三個時期則是2015年到現在。發展新事業使得公司組職更加龐大，陸續成立了許多大規模的事業單位。與此同時，公司也授予各事業領導者更多權力。過去培養出獨特、強烈的亞馬遜組織文化，在微調過程中逐漸強化，成為擴大事業的原動力。
本書有別於市面上那些由非亞馬遜人的作者，根據公開數字和資訊客觀分析、解說亞馬遜強項的著作。
我在橫跨第二時期與第三時期的十年間，率領主要事業部門。本書集結了我在亞馬遜日本學會並實踐的領導風格、具體的商業策略，以及有助於推動工作、拓展事業、提高顧客滿意度的重要工具，站在主觀的立場廣泛、仔細地解說實際範例。
進入亞馬遜日本工作後，我深刻體悟到，我必須不斷進化自己的工作方式，關鍵在於：亞馬遜的「一般標準」與我過去任職的日本企業和國外子公司經驗中學習到的「標準」不同。
我在本書將亞馬遜的「一般標準」，稱為亞馬遜的「絕對思考」。
值得一提的是，我並非表現絕頂出色的精英，但我在很短的時間內就被拔擢加入經營會議，成功打造自己負責的事業部門。原因很簡單，因為我一進入公司，就立刻學習亞馬遜的「絕對思考」，內化成自己的一部分，讓原本的領導風格與思考方法更具彈性。
不瞞各位，我的個人作風有時也會遭到否定，令我感到不悅，但如今回頭看，我很感謝亞馬遜給了我許多機會。
或許有些讀者在閱讀這本書的過程中，會認為我寫的內容都是「老生常談」。事實上，這些老生常談的觀念，正是亞馬遜實際施行的經營政策，現今日本又有多少公司真正執行這些老生常談？
我以自己的方式回顧、分析亞馬遜如何實踐這些理所當然的「日常＝常識」做法。亞馬遜的方法與策略當然絕非一定正確，但我希望各位可以將這本書當成參考、深入思考，無論是否找到讓您產生共鳴，決定明天開始親自嘗試的方法，或是發現不適合您目前狀況的對策，相信都會對您有所助益。
我將在第1章到第4章說明亞馬遜的事業與商業模式，解說亞馬遜「絕對思考」的運作方式。第5章到第7章的主題是闡述支援事業發展的架構、制度和企業文化，以及實際可行的執行方式。希望各位在閱讀這本書時，明白我寫書的初衷。
包括GAFA在內，以平台為強項的大型企業在世界擴展霸權。在瞬息萬變的經營環境中載浮載沉的中小企業經營者，未來的二十年、三十年仍須持續與全球性的霸權公司奮戰。中小企業只有兩個選擇，不是打倒它，就是加入它。衷心希望這本書能為30歲到49歲的中階主管，以及背負企業未來命運的年輕實業家貢獻一份心力。
2019年10月 星 健一
